تقریباً در تمامی ادغام ها کانون توجه مدیران و تصمیم گیرندگان معطوف به مؤلفه های قانونی، مالی و عملیاتی ادغام و اکتساب است، لیکن مدیران آشنا با فرآیند ادغام، اذعان دارند که در اقتصاد امروز، مدیریت سرمایه انسانی ادغام نقش کلیدی در میزان دستیابی به موفقیت ایفا می کند. در واقع رصد نرخ های شکست ادغام ها و اکتساب ها این واقعیت را آشکار می سازند که مدیریت طرف انسانی ادغام و اکتساب تا حد زیادی از کانون توجه مدیران مغفول مانده است.
به طور کلی در مطالعات نظری و تجربی ادغام شامل سه مرحله‌ی برنامه ریزی و انتخاب شرکای ادغام، انجام امور عملیاتی ادغام و ارزیابی ادغام است. در ادغام بانک ها و موسسات اعتباری وابسته به نیروهای مسلح در بانک سپه، به دلیل ماهیت دولتی بانک سپه و اتخاذ تصمیم توسط سطوح کلان مدیریت کشور، مرحله اول ادغام که به تصمیم گیری برای ادغام و انتخاب شرکای ادغام اشاره دارد، از موضوعیت کمتری برخوردار است و در حال حاضر برنامه ریزی های مرحله دوم ادغام در جریان است.
در این مرحله با توجه به تصمیمات اتخاذ شده برای ادغام، بانک ادغام‌پذیر یا بانک سپه می بایست با ملحوظ نظر قراردادن زمان های تعیین شده برای هر اقدام از مرحله دوم، بهترین راهکار و سازوکار را برای رسیدن به هدف مرحله پیشرو اتخاذ نماید. این امر جز با همراهی پرسنل سازمان که سرمایه های سازمان هستند و مدیریت مناسب این سرمایه ها به نحوی که منجر به حفظ و ارتقاء انگیزه آنها شود، میسر نخواهد شد.
برای موفقیت مرحله دوم ادغام مطالعات تجربی مانند شولر و جکسون (۲۰۰۱) به نقش مهم و اثرگذار مدیر امور ادغام و در واقع تیم های کارشناسی ادغام اعتقاد دارند. به اعتقاد آنها در این مرحله از ادغام می بایست ساختارها، راهبردها و مدیران آینده سازمان جدید تعیین شوند. برای ادغام موفقیت آمیز می بایست در تمامی کارکنان بانک ادغام پذیر و ادغام شونده انگیزه ایجاد شود و کارکنان سازمان ها به خوبی شناسایی شده تا برنامه ریزی های لازم برای حفظ کارکنان کلیدی بانک های ادغامی صورت پذیرد.
فرایند این مرحله از ادغام می بایست به طور کامل و با تمامی جزئیات آن شناسایی شده و اقدامات لازم برای مدیریت این فرآیند توسط مدیریت امور ادغام صورت پذیرد. علاوه بر مواردی که اشاره شد، از جمله راهکارهایی که آنها در این مرحله از ادغام اعتقاد دارند برای غلبه بر چالش ها می بایست انجام شود، توجه به اختلاف فرهنگ سازمان های ادغامی و ضرورت پایه گذاری سیاست ها و رویه های جدید فرهنگی است. به اعتقاد نویسندگان در مرحله بعدی ادغام یعنی مرحله سوم می بایست راهبردها، ساختارها، نیروی انسانی و فرهنگ شکل گرفته جدید ارزیابی شوند تا در صورت لزوم در آنها تجدید نظر شود.
با توجه به مطالبی که عنوان شد، برای حل چالش های پیشرو در این مرحله پیشنهاد می شود کارکنان و مدیران سازمانی جدید انتخاب، فرهنگ ترکیبی جدید ارزیابی مجدد و به امر آموزش در سازمان جدید توجه شود. علاوه بر این در این مرحله از ادغام، ساختار تعیین شده برای سازمان جدید در مرحله قبل ایجاد و ارزیابی می شود. از طرفی مدل مدیریت منابع انسانی اولریچ تاکید دارد برای رسیدن به سطح هم گرایی فرهنگی و تکنیکی موفق، می بایست با جلب اعتماد منابع انسانی، آنها را به مشارکت حداکثری در فرآیند ادغام ترغیب نمود.
در این مدل پیشنهاد می شود برای جلب مشارکت حداکثری نیروی انسانی در فرآیند ادغام، آنها را در برنامه ریزی های استراتژیک سازمان دخیل کرد. بدین منظور می بایست مدیران منابع انسانی توسط کانالی ارتباطی با کارکنان ارتباط مستمر داشته باشند تا به شکایات و پیشنهادات آنها در فرآیند ادغام رسیدگی نموده و از این طریق باعث تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان شوند. در این مدل در عین تاکید به برقراری رابطه ای دوستانه و نزدیک با کارکنان به انجام وظایف مدیریتی منصفانه نیز تاکید شده است.
در این مدل در واقع نقش اصلی مدیر منابع انسانی، کمک به پذیرش تغییر به جای مقاومت در برابر آن به سبب درک مزایای تغییر برای سازمان و در نتیجه تمامی پرسنل است. در این مرحله از ادغام پیشنهاد می شود برای دستیابی به نتایج مورد انتظار، در حوزه منابع انسانی اقداماتی صورت گیرد از قبیل اینکه برای کاهش تنش و اضطراب در نیروی انسانی و پیشگیری از عواقب ناشی از آن به فرآیند ادغام سرعت بخشید.
از طرفی اتخاذ راهکارهایی به منظور یکپارچگی فرهنگ سازمانی بانک های ادغام پذیر و ادغام شونده از جمله برگزاری سمینارها و دوره های مختلف آموزشی و انتشار خبرنامه مربوط به ادغام در همراهی پرسنل در تسریع روند ادغام ضروری است. راهکار دیگر در حوزه منابع انسانی برای ایجاد حس مشارکت در تمامی پرسنل، بازطراحی فرآیندهای سازمان در جلسات مشترک با حضور پرسنل نخبه و کارشناس بانک ادغام پذیر و بانک های ادغام شونده است.
منبع: ایبِنا
سیمین السادات میرهاشمی نائینی؛ کارشناس بانکی
